De-Organisation: Eric Schmidt at the Management Lab Summit

30. November 2008

This is the video that confirmed my initial thoughts about how much leadership and management is necessary in order to keep an organisation fast and capable of adapting quickly to new market requirements.

Some people do organisations, some do re-organisations. Are you already “de-org” your company?

Watch Eric Schmidt from google explain….


Gallery: Classic Computer Manuals from Apple

30. November 2008

just discovered this piece on wired.com – this is from 1981! Macintosh!!

: Photo: Dan Winters

The following manuals show some of the computers that paved the way for that ThinkPad or MacBook you’re likely viewing this on now.

When Apple marketing chief Joanna Hoffman wrote the Macintosh Business plan — think of it as a manual for operating a company — in 1981 but she couldn’t create a document pretty enough for Steve Jobs. [NOTE: We have no idea what she was using to make the documents… we just know that Steve didn’t like anything she was making.] Hoffman, however, knew where to find desktop publishing muscle that could: Xerox PARC. Working nights at a friends’ office on a Xerox Alto, Hoffman created this Macintosh Business Plan on the sly — constantly afraid someone at Xerox would discover her work in progress. They did not, allowing the Mac to go on to become the first wildly successful personal computer with a mouse and graphical user interface, while the Xerox Alto — which featured both but never was introduced to consumers — was destined to become a historical footnote. This manual comes from Bruce Damer’s private collection.

Listen: Photographer Dan Winters and writer Mathew Honan discuss the Macintosh business plan.

Manual courtesy of Bruce Damer and photographed at Digital Space.

: Photo: Dan Winters

: Photo: Dan Winters

: Photo: Dan Winters

Apple’s first user manual was largely the creation of Ronald Wayne, Apple’s third founder, recruited from Atari by Steve Jobs for a 10 percent stake in the new company. Wayne not only wrote the entire 10-page booklet, he also drew the intricate cover logo depicting Isaac Newton beneath an apple tree. Together, Wayne, Jobs, and Steve Wozniak built the first 50 Apple 1 computers in a Los Altos garage, selling them to a local retailer called the Byte Shop. Concerned over legal issues with Hewlett-Packard (Woz’s employer), however, Wayne later relinquished his stake in the company for $800.

Listen: Photographer Dan Winters and writer Mathew Honan discuss the Apple-1 manual.

: Photo: Dan Winters

This 1978 manual was largely adapted from the Woz Wonderbook — the first unofficial manual for the Apple II, written by Steve Wozniak himself. The Red Book described how to set up and operate the computer, some information on BASIC programming, and even a handful of games — Pong, Mastermind, and Dragon Maze — from the earliest days of computer gaming.

Manual courtesy of Bruce Damer and photographed at Digital Space.

: Photo: Dan Winters

: Photo: Dan Winters

The 1401 was a 1959 decimal computer. It was often used to input and format data for larger IBM machines, working in conjunction with the 1402 punch card system and 1403 printer, described on these pages. However in recent years, the machine may be better known for inspiring Icelandic composer Jóhann Jóhannsson’s work, IBM 1401, A User’s Manual. Here’s the real thing.

Manual courtesy of and photographed at the Computer History Museum.

: Photo: Dan Winters

: Photo: Dan Winters

[From Gallery: Classic Computer Manuals from Apple and IBM]

posted by Florian M. Stieger


Survival Kit 2009

14. November 2008

Some companies make things happen.

Some companies watch things happen.

Some companies wonder what happened.

Unternehmen, welche heute nicht innovativ am Markt und als Organisation selbst agieren, werden langfristig nicht überleben können!

Diese radikale Aussage spiegelt sich in dem Bestreben nach mehr Innovation in vielen Unternehmen wieder.

Seit Jahren im Bereich Innovationsmanagement tätig, beobachten wir jedoch folgende – oft fatal endende – Phänomene: Kaum ziehen dunkle Wolken der schweren wirtschaftlichen Zeiten am Horizont auf, erstarren viele Unternehmen in einer panikartigen Lähmung. Wichtige Innovationsbestrebungen fallen dem Rotstift zum Opfer, innovationsfördernde Bereiche wie Forschung und Entwicklung, Training und MitarbeiterInnenschulungen werden oft an erster Stelle ersatzlos gestrichen oder auf spätere, wirtschaftlich bessere, Zeiten verschoben.

In Schlechtwetterphasen auf Kosteneffizienz zu achten ist überlebenswichtig. Wo ist die richtige Stelle, an der gespart werden kann? Innovationsbestrebungen einzusparen ist ungefähr so sinnvoll, als würde man einem Traktor Autoreifen aufziehen. Oder als würden Investoren und Finanzinstitute aufhören in Unternehmen zu investieren: die Spirale nach unten beginnt sich zu drehen, vernetzte Unternehmen fallen wie Dominosteine, die Wirtschaft wird immer stärker abgewürgt.

Viele UnternehmerInnen verstehen unter Innovation leider immer noch ausschließlich: Kreativität und das Erfinden neuer Produkte und neuartiger Dienstleistungen. Aber Innovation bedeutet, dass eine Organisation in sich selbst und den Angeboten an ihre Kunden innovativ ist, konsequent strategische Optionen bereitstellt – um schnell auf Veränderungen am Markt und bei den Kunden reagieren zu können und ein Führungsteam pflegt, dass einen ganzheitlichen und konsequenten Innovationsprozess treibt und unterstützt.

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Unser Survival Kit 2009 beinhaltet drei wichtige Ratschläge:

1. Werden Sie jetzt pro-aktiv und überdenken Sie Altes radikal! Jetzt ist die Zeit für Brüche gekommen!

2. Erarbeiten Sie kreative Lösungen für das Beschreiten neuer Wege. Suchen Sie nicht nach Bedrohungen, sondern sinnvollerweise nach Chancen, die sich gerade auftun!

3. Investieren Sie jetzt in Innovation für Ihre Unternehmung und nutzen Sie Flauten im Tagesgeschäft für Schulungen des Schlüsselpersonals! Machen Sie Ihr Team zu einem Hochleistungsteam!

Schon der österreichische Ökonom Joseph A. Schumpeter hat in seinem Werk “Business cycles” 1939 festgestellt, dass wirtschaftliche Abschwünge durchaus auch positive Auswirkungen auf Wirtschaft und Unternehmen haben können: Sie zwingen Unternehmen ihre Effizienz zu steigern, Altes zu überdenken, Altlasten abzuwerfen und mit smarteren Lösungen wettbewerbsfähiger zu werden. Aber nehmen Sie sich das zu Herzen?

Es liegt an Ihnen, aktiv zu werden!


1: CALL FOR ACTION!

Diesen Beitrag zu lesen und vielleicht auch zuzustimmen ist nicht genug. Oder erwartet Ihre Organisation keine neuen Herausforderungen? Können Sie es sich leisten nichts pro-aktiv zu tun? Wenn ja, dann gratulieren wir und möchten gerne noch mehr von Ihnen lernen. Wenn Sie aber als ManagerIn gefordert sind, die richtigen strategischen Optionen zu entwickeln und ein Spitzenteam zu Hochleistungen zu bringen, dann stellen Sie sich doch folgende Fragen:

“Wie können Sie sämtliche Mitglieder Ihres Unternehmens in die Innovationsarbeit einbinden und sie mit Tools ausstatten, die ihre Kreativität wecken?

Wie können Sie gewährleisten, dass die Überzeugungen – die dem Top-Management heilig sind – nicht die Innovation ersticken und dass andersartigen Ideen die Chance gegeben wird, ihren Wert unter Beweis zu stellen?

Wie können Sie in einer Organisation, die bis an die Belastungsgrenze geht um täglich die vorgegebenen Resultate zu erzielen, ausreichend Zeit und Raum für die von der Basis ausgehende Innovation schaffen?” (Hamel, 2007)

Sollten Sie Antworten auf diese Fragen gefunden haben, haben Sie den ersten wichtigen Schritt bereits gemeistert. Analysieren Sie Ihren Verantwortungsbereich, wie funktioniert das System – ist es für zukünftige Herausforderungen optimal aufgestellt? Wo können Sie als ManagerIn beginnen, Verbesserungen herbeizuführen?

Gary Hamel hat in seinem Buch “Future of Management” (Harvard Business School Press, Bosten, 2007) das Thema der Management Innovation neu aufgegriffen. Er bietet darin über sehr interessante Fragestellungen und interessante Best-Practise-Fallstudie eine kompakte Inspiration, wie man dem Thema begegnen kann.


2: IMPACT!

Sobald Sie begonnen haben die für Ihren Bereich richtigen Fragen aufzuwerfen und Altes kritisch in Frage zu stellen, können Sie beginnen, kreative Lösungen zu entwickeln und neue Wege zu gehen. Dabei macht es sich bezahlt, diese Lösungen unter Einbindung des Teams zu entwickeln.

Erfolgreiche Unternehmen sehen Veränderungen nicht als Bedrohung sondern vielmehr als Chance und nutzen geschickt Potentiale. Welche Chancen bieten sich Ihnen? Verkaufen zum Beispiel ist „einen nachhaltigen positiven Eindruck“ zu hinterlassen. Wirksam verkaufen ist in den meisten Organisationen ein Treiber von Erfolg.

Wir verstehen unter Impact! neben dem smarten Verkaufen und Überzeugen ebenso das Mobilisieren und Emotionalisieren von Produkten & Dienstleistungen. Heute sind nicht mehr Überschriftenthemen und Einzelfertigkeiten gefragt. Wenn man Kunden überzeugen will ist ein Bündel an Fertigkeiten und Einstellungen notwendig um wirksam zu werden. Strategisches Verkaufen, Überzeugungstechnik, Präsentationstechnik und Auftreten müssen in einem ganzheitlichen System präzisiert werden.

Wir achten bei der Arbeit mit unseren Kunden stets darauf, dass Maßnahmen wirkliche Wirkung (Impact) zeigen und die Organisation nachhaltig performanter werden lassen.


3: CHANGE

Nicht nur die US Wahl war vom Thema „Change“ geprägt, viele Unternehmen nehmen den Wandel ernst und setzen ihn professionell um. Vorbei sind die Zeiten der schmückenden Worte des Change Managements – der „sense of urgency“ bewirkt ernsthafte und saubere Change Prozesse. Veränderungen managen, die Organisation neu aufsetzen und transformieren, dabei die MitarbeiterInnen an Board holen und für den Wandel begeistern, dass sind die Herausforderungen der kommenden Monate.


CLEVER INVESTMENTS – was wir für Sie tun können!

Schnelle und manchmal auch ganz kleine Maßnahmen, die sofort Wirkung zeigen und langfristig Erfolg sicherstellen. Sie haben beispielsweise die wirtschaftliche Entwicklung gut eingeschätzt und rechnen 2009 mit einem Rückgang der Beschäftigung? Mit welchen innovativen Maßnahmen können Sie dem entgegenwirken? Investieren Sie jetzt in Innovation und machen Sie die Bedrohung “Beschäftigungsrückgang” zur Chance “Zeit für wertvolle Trainings” und investieren in Schulungen Ihres Schlüsselpersonals, um dieses für den kommenden Aufschwung fit zu trimmen und an das Unternehmen zu binden.

Unsere Stärke beweisen wir nicht nur in der gebotenen Beratung und Begleitung sondern wir können mit Ihnen – als aktiver Partner – wirksame und schnell bei der Umsetzung von Projekte zur Seite stehen.

Wir machen Sie und Ihre MitarbeiterInnen fit für kommende Herausforderungen und sensibel für Innovationsanforderungen!

Wir sind für Sie bereit!! Sind Sie bereits für die Zukunft?

By Florian M. Stieger and Bernhard Hoetzl


Could Management Embrace a Code?

13. November 2008

In times such as these it is no coincidence that Rakesh Khurana and Nitin Nohria – both professors at Harvard Business School – picked up a topic targeting at mangers’ performance, behavior, and business ethics. In their latest HBR article “It’s Time to Make Management a True Profession” they stated that

” … Most successful codes – such as the ancient Hippocratic Oath, for doctors – establish the ideals and social purposes that members of the profession embrace. As the sociologist Robert K. Merton has argued, such codes have enormous influence because they provide guidelines for how an occupant of a role ought to behave. They can trigger strong positive emotions such as pride (when one acts in a manner that exemplifies the code) and equally strong negative emotions such as guilt or shame (when one acts in ways that transgress the code). The influence of such emotions in shaping behavior can be as significant as the expected material or reputational consequences of a professional’s behavior.
Codes and their supporting institutions also help define an implicit social contract among the members of the profession. By establishing a standard for inclusion, they create and sustain a feeling of community and mutual obligation that members have toward each other and toward the profession. These bonds shape the social capital of a profession – capital that builds trust and greatly reduces transaction costs among the members of the profession and between the profession and society.”

In fact there’s no mystery to the process of establishing a professional code for management, the authors argue:
• articulate the code (as so many other professions have done)
• familiarize students with it during their formal management education
• require students to embrace the code as part of their professional license or certificate to practice
• and create peer review bodies to monitor adherence, establish protocols for due process review infractions, and administer sanctions as necessary.

A Hippocratic Oath for ManagersAccording to Khurana and Nohria a code for managers could look like this →

Read the full article in Harvard Business Review, October 2008:
“It’s time to Make Management a Real Profession” by Rakesh Khurana and Nitin Nohria.