Das Dilemma der Kurzsichtigkeit – und wie Unternehmen langfristig überleben können

Reinhard Bacher,22/10

Serie Realitätsverweigerung #2

Für viele Unternehmen wird der Druck immer größer, kurzfristige Erfolge nachzuweisen. Das liegt oft am (Geld-)Hunger von Investoren – egal, ob es nun darum geht, Dividenden auszuschütten, oder ob die „Braut geschmückt“ werden soll, um sie möglichst gut weiterverkaufen zu können. Es werden kaum noch Investitionen, die sich nicht in kurzer Zeit rechnen, getätigt. Dadurch geht vollkommen der Fokus auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung verloren.

Unternehmen müssen wieder beginnen, verstärkt in die Zukunft zu investieren. „Machen wir ohnehin!“ bekommen wir oft zu hören – „trotz finanzieller Schwierigkeiten haben wir unsere Investitionen in Forschung & Entwicklung nicht reduziert.“

Aber ist das genug? Wie gehen wir mit den noch nicht ganz ausgegorenen Hoffnungsträgern bei unseren Produkten oder den noch nicht ganz aufbereiteten Märkten um?

Schon in den 90er Jahren wurde der Ansatz der 3 Horizonte publiziert:

  • Horizont 1: managen des laufenden Geschäftsjahres
  • Horizont 2: „onboarding“ der nächsten Generation von Wachstumspotenzialen
  • Horizont 3: entwickeln von neuen Ideen und Innovationen für die Zukunft

Geoffrey A. Moore hat in seinem lesenswerten Artikel „To Succeed in the Long Term, Focus on the Middle Term“ (Harvard Business Review 7/2007) darauf hingewiesen, dass gerade der 2. Horizont meist sträflich vernachlässigt wird. Gerade dieses noch junge Business, das in diesem 2. Horizont steckt, sichert aber das langfristige Überleben von Unternehmen.

Diese nächste Generation von Wachstumspotenzialen läuft Gefahr, dass sie

  • entweder durch den Druck, im laufenden Geschäftsjahr Ergebnisse zu liefern, ressourcenmäßig ausgehungert oder immer wieder verschoben wird („wir müssen zuerst die jetzt so schwierige Situation meistern“),
  • oder nicht die gleiche Aufmerksamkeit zur Zukunftssicherung bekommt wie der 3. Horizont, der einfach attraktiver erscheint und auch in Abteilungen und/oder Prozessen organisiert ist.

Um dieser Gefahr zu entgehen, ist es notwendig, das noch junge Business (Horizont 2) vom etablierten Business (Horizont 1) organisatorisch zu trennen und es mit eigenen Ressourcen und auch eigenen Ziel- und Messsystemen zu versehen. Und es braucht auch einige der besten Köpfe im Unternehmen, welche die Entwicklung dieser nächsten Generation von Wachstumspotenzialen so weit vorantreiben, dass es dann in das etablierte Business übergeführt werden kann.

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