Das Dilemma mit der „Realität“

Alexander Schön

Serie Realitätsverweigerung #3

Alexander Schön, 29.10.2012

“Die einzige Konstante ist der Wandel.”, “Wenn Sie wollen, dass alles so bleibt, dann müssen Sie alles ändern!”, “Was bleibt, ist die Veränderung; was sich verändert, bleibt.”, “Wir leben in Zeiten permanenter Veränderungen.”, u.a.m.

Können Sie Sätze und Aussagen wie diese auch schon nicht mehr hören? Mich irritiert allerdings weniger der Inhalt, als vielmehr die Rhetorik, die die zwangsläufigen Veränderungen begründet, erklärt, kommentiert, begleitet, umsetzt, usw.
Es geht um die Haltung, die dieser Rhetorik zugrunde liegt. Einige Menschen stellen sich den Herausforderungen permanenten Wandels und überprüfen laufend die eigene Komfortzone (auch wenn das hieße, diese hin und wieder verlassen zu müssen), andere verfallen in operative Hektik und wieder andere verharren in der Hängematte der Selbstgefälligkeit.
Im wirtschaftlichen Umfeld werden solche Haltungen schnell fatal – besonders dann, wenn die eigene Verantwortung hinter die gängigen Erklärungsversuche gestellt wird.

Eine Kollegin hörte ich vor kurzem sagen: “Manchmal habe ich den Eindruck, dass die wirtschaftliche Entwicklung der letzten Jahre vielen verantwortlichen Managern als gute Ausrede dient, nicht genau hinschauen zu müssen. Die wirtschaftliche Situation des Unternehmens sei ja nur ’wegen der Krise’ so wie sie ist. Man habe ja nicht vorhersehen können, dass … usw.”
Egal, ob die Krise Liquiditätsengpässe, Auftragsrückgänge, Kundenverluste, mangelnde Produktionsauslastungen, u.a.m. aufgezeigt hat – die Reaktion könnte neben dem oftmals zu beobachtenden ’Augen zu und durch’ oder  ’Wir können nichts dafür – der Markt …’ auch sein: Schauen wir einmal schonungslos auf unsere Situation. Ein erster Schritt dazu heißt: Anerkennung von dem was ist. Das bedeutet nicht, einfach nur den eigenen Standpunkt darzulegen. Es müssen auch alle betroffenen Stakeholder diese ’Wahrheiten’ teilen.
Obwohl es oft einfacher ist, der ’Wahrheit’ nicht ins Auge zu sehen, geht es darum, alle Involvierten mit der ’Realität’ zu konfrontieren – und über die Fakten eine Übereinstimmung zu erlangen. Keine Vermutungen, Unterstellungen, etc., sondern: “Schauen wir gemeinsam drauf: Sehen Sie auch, was ich sehe?”
Dabei ist allerdings auf das Dilemma zu achten, dass oftmals ’Realität’ und emotionale Bequemlichkeit im Widerspruch zueinander stehen.
Weiters muss dieses Konzept, der Realität ins Auge zu blicken zur organisationalen Norm erhoben werden: “Bei uns begegnet man der ’Realität’ – es ist nicht gestattet, ’Realität’ zu verweigern.”

Was uns daran hindert?

Mitunter sind es unsere tief verankerten Verhaltensmuster, die wir Menschen an den Tag legen, wenn wir bedroht werden:
Angreifen – Flüchten – Totstellen

Angreifen – bedeutet u.a.: die Schuldigen da draußen zu finden: die Konzernvorgaben immer irrealer, die Kunden untreu/anspruchsvoller/etc., das Marktumfeld schwieriger, die Mitbewerber unfairer, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer unflexibler … Somit muss am eigenen Verhalten nichts geändert werden.

Flüchten – bedeutet u.a.: Führungsverantwortliche nehmen ihre Verantwortung als Führungspersonen nicht wahr. “The only definition of a leader is someone who has followers” bringt es Peter Drucker auf den Punkt. Führungsverweigerer verschanzen sich hinter Systemen und Statistiken, führen mit Zahlen und Anweisungen, und flüchten in die hierarchische Position, wenn es um die Auseinandersetzung mit Andersdenkenden geht. Feedback als fest verankertes organisationales Kulturelement wird verweigert.

Totstellen – bedeutet u.a.: Veränderungsmaßnahmen, die von oben verordnet werden, wo Geschäftsführung und Management nicht vorangehen (vorne, nicht obenvorne, wo sie alle gut sehen können) führen zwangsläufig in die innere Emigration der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Das, was bleibt, ist Angst.

Aber das ist eine andere Geschichte …

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