In guter Gesellschaft …

Alexander Schön

Serie Realitätsverweigerung #6

Alexander Schön, 19.11.2012

Kaum war der US-Wahlkampf vorbei, begann bei den Verlierern – wie überraschend – die Suche nach den Schuldigen für die Niederlage. Die Republikaner (die Grand Old Party wie sie auch genannt wird), sei eine Partei „weißer, alter Männer in einem Land, das immer weniger weiß ist“, hieß es seitens der Analysten. Landesweit hätten etwa 60 Prozent der Weißen Mitt Romney gewählt. Gewonnen hätte Barack Obama deshalb, weil er die Stimmen der Jungen, der Frauen, der Schwarzen, der Latinos und der Asiaten bekam.
Nun ist es ja nicht so, dass die demografischen Fakten nicht bekannt gewesen wären. Es brauchte auch keine großartigen wissenschaft- lichen Analysen der Daten, und trotzdem wurden diese Realitäten im Wahlkampf – gemessen am Ergebnis – offensichtlich ignoriert.

Dieses Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten. In den meisten Fällen weiß man, warum eine Produkteinführung schief gegangen, eine IT-Umstellung misslungen ist, oder man einen Kunden oder Marktanteile verloren hat, usw. Ebenso sind die Konsequenzen der demografischen Entwicklungen seit vielen Jahren evident – egal, ob es sich um die alternde Belegschaft oder den (im Übrigen hausgemachten) Fachkräftemangel handelt. Ernsthafte Reaktionen findet man selten.

Aber auch wir als Individuen sind nicht davor gefeit. Hand auf’s Herz: Sind Sie ein guter Autofahrer? Dann sind Sie in guter Gesellschaft – die breite Mehrheit von uns hält sich für überdurchschnittlich gute Fahrer. Allerdings sind wir alle ziemlich miserabel, wenn es um Selbsteinschätzung geht. Und das gilt nicht nur für’s Autofahren. Die Kluft zwischen Eigen- und Fremdbild ist mitunter eklatant. In der psychologischen Literatur wird dieses Phänomen als positive Illusion bezeichnet.

Kognitiv ist die Anerkennung von Fakten selten ein Problem – aber wie steht’s um die emotionale Anerkenntnis? Wer je etwas gekauft oder verkauft hat weiß: Emotionen sind stärker als der Verstand. Unser Verstand kann zwar Emotionen unterdrücken, aber da beginnt schon die Realitätsverweigerung.

Die stärkste Emotion in Veränderungsprozessen ist Angst – Angst vor schwierigen Entscheidungen, Angst vor Verlust an Einfluss, Angst vor (Status-)Verlust, …Meist ist es tatsächlich Angst, und nicht Furcht. Die Psychologie unterscheidet Angst von Furcht. Furcht bezieht sich immer auf konkrete Situationen, wie etwa die Furcht vorm morgigen Zahnarztbesuch, vor der Präsentation der Quartalsergebnisse nächste Woche, etc. Die Phobie ausgenommen, ist Furcht meist rational, zeitlich und räumlich begrenzt.
Angst hingegen ist diffus, sie ist eher ein durchdringendes und dauerhaftes Gefühl, bei dem Anfang und Ende nicht klar zu bestimmen sind. Angst ist nicht an eine bestimmte Situation oder einen bestimmten Reiz gebunden.

Auch wenn umgangssprachlich nicht weiter unterschieden wird, lohnt der zweite Blick, in wie weit wir es bei Realitätsverweigerung mit Furcht oder Angst zu tun haben. Es macht einen Unterschied, ob die Belegschaft kollektiv Angst hat, den Arbeitsplatz zu verlieren, oder die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Konsequenzen nach einem kritischen Feedback an ihre Führungskraft fürchten müssen.

In beiden Fällen muss aber adäquat reagiert werden. Furcht kann verhindert werden durch einen verantwortungsvollen Umgang mit den realen Gegebenheiten, und Angst entgegenzutreten ist eine Frage der Kultur – wie begegnen wir einander, wie wird in der Organisation kommuniziert, wie wird umgegangen mit Fehlern, mit Konkurrenz, mit Leistung, wie werden Entscheidungen getroffen, u.a.m.

Negative Gefühle haben aber auch etwas positives: Sie generieren einen Zustand erhöhter Aufmerksamkeit oder Reaktionsbereitschaft. Jede Veränderung, sei sie auch noch so klein, wird zunächst auf ihre Bedrohlichkeit überprüft. Ist die bedrohliche Situation bewältigbar oder nicht? Wenn nein, dann helfen die unsere basalen Reaktionsmuster Angriff – Flucht – Totstellen. Wenn ja, wird eine geeignete Lösungsstrategie ausgewählt. Erst wenn eine Situation nicht (mehr) als bedrohlich empfunden wird, kann die Aufmerksamkeit auf positive Aspekte (Vorteile, Chancen, (persönlicher) Nutzen, etc.) gerichtet werden.

Ängste sind das Ergebnis wahrgenommener Bedrohung – sie können nicht vermieden werden. Es erfordert eine hohe kommunikative und emotionale Kompetenz, Ängste in Veränderungsprozessen zu thematisieren. Und angesprochen müssen sie werden, wenn sie sich nicht in Form von Abwehrstrategien und anderen als Widerstand wahrgenommene Phänomene manifestieren sollen, wie zum Beispiel
jegliche Form von Aggression: Auflehnung, Ablehnung, Zurückweisung, Sarkasmus, Zynismus, Ironie, Drohungen, etc.
operative Hektik, Verlagerung von Prioritäten
Redundanzen, detaillierteste Argumentationen, Dienst nach Vorschrift, …
physische und psychische Abwesenheiten
Cliquenbildung, Intrigen, Gerüchteküche, …
etc.

Bei solchen oder ähnlichen Reaktionen auf Veränderungen steckt oftmals Angst dahinter. Aber Achtung: Widerstand einfach brechen zu wollen, erhöht die Bedrohlichkeit und verstärkt die Abwehrreaktion.

Das gilt für die, die führen, genauso wie für die, die geführt werden …

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