“Falsches wird effizienter gemacht!”

Viele Qualitätssysteme erheben den Absolutheitsanspruch – und machen nur grundlegend falscheHFKarner_Foto_by_Eva_Karner_13 Prozesse effizienter, kritisiert Helmut F. Karner. (Aus dem Industiemagazin Dezember 2012)

Serie Realitätsverweigerung Nr.9

Damit wir uns gleich verstehen: Ich bin nicht gegen Qualität. Natürlich nicht. Aber gegen den Hype mit den Qualitätssystemen.

Unser altösterreichischer Managementguru Peter Drucker sagte schon 1993: „Nothing is less productive than trying to make more efficient what should not be done at all!“Auf deutsch heisst das: “ISO 9000”. “Bist Du für Qualität, dann sei gegen ISO 9000”, so Reinhard K. Sprenger.

Also: Wenn ich das Falsche (= unnötige, für den Kunden nicht wertschöpfende Tätigkeiten) mache, das aber bestens dokumentiere und die Mitarbeiter ordentlich darauf dressiere, bekomme ich schon den Zertifikationsstempel.

Das Problem liegt hiermit nicht bei den Qualitätssystemen, sondern im Vorfeld. Wenn die Aufbauorganisation falsch ist, dann schafft sie per definitionem „Muda“, also Verschwendung, Redundanzen (in den Schnittstellen zwischen den Abteilungen). Die funktionale, abteilungsbezogene, verrichtungsorientierte Organisation (erfunden 1776 von Adam Smith, verfeinert 1911 von Frederic Taylor) ist das Problem. Wenn ich darin optimiere, betoniere ich nur die unnötigen Tätigkeiten ein. Und in diesem Sinne wird die IT auch zum Produktivitätsvernichter: wer die falschen Prozess automatisiert, kriegt sie nie wieder los! Die Optimierungs- und Produktivitätsberater haben ihr florierendes Business also den falschen Organisationsdesignern zu verdanken, vor allem deren größten Dilettanten – in den Vorstandsetagen.

Daher: nichts gegen Qualitätssysteme, aber alles gegen deren Absolutheitsanspruch. Wenn sie in der richtigen Aufbauorganisation aufgesetzt sind (das ist heute eben sehr selten der Fall), und das Vorfeld stimmt (z.B. richtige Auftragslosgrössen und Produktdesign) dann können sie schon von Nutzen sein.

Aber die beste Erledigung findet heute ja in richtig aufgesetzten, kleinen Prozessteams (allerdings „end-to-end“ Prozesse, die beim Kunden aufhören – also nicht die „TQM-Abteilungsprozesse“) statt. Und da habe ich noch immer erlebt, dass die beteiligten, engagierten Mitarbeiter von selber am Besten wissen, welche Tätigkeiten wertschöpfend sind und wie sie am besten ablaufen sollen. Sie wissen es jedenfalls besser als der Berater.

Ich habe noch keinen Mitarbeiter gesehen, der nicht von selber Qualität schaffen will, vor allem wenn er dazu ermächtigt wird und sich auch verantwortlich dafür fühlt (und gemacht wird). Also: wozu dann Produktivitätsberater? Lassen wir lieber die Organisationsdesign-Profis hochleben! Und verwechseln wir nicht Zertifizierungsbedarf mit Qualität!

http://www.industriemagazin.net/home/artikel/Debatte/_Falsches_wird_effizienter_gemacht/aid/15111/p/3?analytics_from=pages

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One Response to “Falsches wird effizienter gemacht!”

  1. hkarner says:

    Kommentar von V.V., dem Qualitätsmanager einer international tätigen Unternehmensgruppe: “Vielen Dank für die Kommentare zu einem sehr interessanten Thema. Leider finde ich sehr wenig Möglichkeiten, dieses Thema zu diskutieren, deshalb begrüße ich diese Möglichkeit und erlaube mir, meine Erfahrungen auszusprechen. Vielleicht ist es für Sie ein bisschen interessant. (damit meine ich eine Sicht aus der Praxis)

    Die Zertifizierungsgeschichte und damit auch die ISO 900x – Geschichten sind in den 80´ Jahren erschienen. Nicht nur der Inhalt, sondern vor allen der Weg, wie man den Standard damals umgesetzt und zertifiziert hat, waren sehr unglücklich, in vielen Fällen nicht wertschöpfend. Das Ziel war meistens, ein Zertifikat zu haben und man könnte es eigentlich kaufen.

    Diese Einstellung wurde in der Wirtschaft sehr verbreitet, betoniert und ist noch heute vorhanden. Die von Ihnen zitierte Aussage von Herrn Sprenger passte dazu hervorragend. (Bist Du für Qualität, dann sei gegen ISO 9000”, so Reinhard K. Sprenger) Heute finde ich aber die Aussage von Herrn Sprenger für weniger zutreffend, obwohl „das Kaufen“ von Zertifikaten und Show Programm for Customers, damit meine ich ein Q-Management System nur auf Papier, nicht verschwunden sind.

    Die neue, prozessorientierte Version der ISO 900x (erste Ausgabe 2000) gibt wesentlich mehr Raum für „natürliches Verhalten“ der Organisation, wo vor allem „gesunde“ Lean Prozesse gefragt sind. Wie man zu den „gesunden“ Prozessen kommt, hängt ausschließlich von dem Top Management der Organisation ab.
    In der Praxis kommen wir aber immer wieder zu klaren Nachweisen, dass die Prozesse nur auf Papier, meistens von QM (Im Auftrag vom Top Management) definiert wurden.
    Dann ist es klar, es funktioniert nicht. Bereits der Auftrag an QM ist eine Verschwendung.
    Hier passt Ihre Aussage in dem Artikel hervorragend. („ Größte Dilettanten“)

    Warum ist es so? Warum das Top Management in vielen Organisationen diesen total falschen Weg geht?

    Meiner Meinung nach, gibt es Fehler im Ausbildungssystem und dann vor allem in dem Auswahlprozess von neuen Managern.

    In die Führungspositionen, die das System (Prozesse) wesentlich beeinflussen, werden Manager ausgewählt, die Null Ahnung haben, wie eine prozessorientierte Organisation funktioniert.

    Damit will ich nicht sagen, dass jeder Top Manager der Inhalt der Standards kennen muss. Dass aber jeder Manager wissen muss, was ein Prozess ist , wie man Prozesse beschreibt, lenkt, definiert und dass es Schnittstellen gibt, sollte zu der Grundausrüstung von jedem Manager gehören. Dann kann er Entscheidungen treffen, die der Organisation nicht schaden, sondern helfen.

    Die meisten Manager beschäftigen sich mit Organigrammen (auch das nicht konsequent) anstatt mit Prozessen. Prozesse werden kaum gesehen, bzw. nur beim Zertifizierungsaudit.

    Ich bin davon überzeugt, heute kann man ein wirksames und dabei nach den ISO Standards zertifizierbares System einführen. Man muss es aber wollen und den richtigen Weg gehen.

    Wie gesagt, das Thema finde ich für sehr interessant

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