Rechtfertigungen einmal anders …

Alexander Schön

Serie Realitätsverweigerung #10

Alexander Schön, 10.12.2012

Im Rahmen eines groß angelegten Veränderungsprojektes beschäftigt mich gerade ein Phänomen, das ich zwar schon öfter erlebt, aber noch nie so bewusst in allen Facetten benannt gefunden habe:
Veränderung muss sich umfassend rechtfertigen und ihre Absichten und Zielsetzungen penibel begründen – das Beibehalten des Status Quo, das Festhalten am bisher Gewohnten, praktisch überhaupt nicht.

Stellen Sie sich vor: Eine neue Geschäftsführerin konfrontiert, nachdem sie sich einen ersten Überblick verschafft hat, die Abteilungsleiter im nächsten Management-Meeting: „Unsere Erträge sind rückläufig, wir stagnieren bei den Kunden und unsere Dienstleistungen werden oft bemängelt. Meine erste Diagnose: Unser Geschäftsmodell, unsere Auffassung von Leadership und unsere Organisationsform widersprechen sich.“
Viele würden jetzt fragen: „Was können wir tun?“ Manche wären schon weiter und fragten (dem First Law of Holes ausweichend: If you are in one stop digging!): „Was müssen wir anders tun?“ Unsere Geschäftsführerin fordert aber: „ … Begründen Sie mir gut, warum wir so weiter arbeiten sollen, wie wir es derzeit tun!

Es bräuchte wahrscheinlich mehrere Iterationen bis all der Argumentationsmüll rund um Besitzstandregelung (engl.: grandfathering), Machterhaltung, simple Ursache-Wirkungs-Logik, Not-invented-here-Syndrom, u.a.m. entsorgt wäre. Aber dann könnten ein paar Pretiosen zum Vorschein kommen. Etwa das gegenseitige Verständnis von Realitäten oder zumindest deren Anerkenntnis.

Vielfach ist zu beobachten, dass Unternehmen noch immer so agieren, als ob Zukunft vorhersagbar wäre. Zumindest deuten die angewandten Handlungsstrategien darauf hin. Die klassischen Managementmethoden in dieser Annahme heißen Steuern und Regeln.

Beim Steuern geht man von einem simplen Kausalzusammenhang aus. Hier geht’s um das gezielte Erreichen eines vorgegebenen Ergebnisses durch eine Folge entsprechender Impulse. Doch Monopole sind rar geworden und das mit dem Ford T-Modell („You can have it in any color as long as it’s black“) funktioniert leider nur mehr selten. Dennoch ist Command & Control die wohl am häufigsten angewandte Steuerungslogik.
Beim Regeln geht’s um einen Soll-Ist-Abgleich, etwa der Anpassung eines Angebotes an die sich ändernde Nachfrage. Soll-Werte sind eine Fortschreibung der Gegenwart in die Zukunft und unterstellen die Planbarkeit der Entwicklungen. Ein Klassiker: MbO – Management by Objectives.

In beiden Fällen geht es aber um das Management von stabilen Systemen – die wir allerdings nur mehr vereinzelt vorfinden. Es gibt kaum inkrementen Wandel – er ist diskontinuierlich, es gibt keine lange Lebenszyklen mehr – sie werden immer kürzer, es gibt keine stabilen Preise mehr – permanenter Preisverfall ist evident, es gibt kaum loyale Kunden – Kunden sind flüchtig geworden, früher waren Arbeitgeber wählerisch – heute sind es die Arbeitnehmer, usw.

Was es hingegen braucht, sind Fähigkeiten im Umgang mit unsicherer und nicht vorhersagbarer Zukunft. Eine Variante hieße “Herumprobieren“ – das funktioniert allerdings auch nur in einfachen Systemen. Darüber hinaus hat das planvolle und absichtsvolle Steuern und Regeln im klassischen  Denken unserer rationalen westlichen Kultur einen weit höheren Stellenwert als die Methode Versuch und Irrtum. (Dabei passiert es so oft, dass unser Handeln zufallsgesteuert ist und erzielte Ergebnisse mitunter ungeplant entstehen.)
Die andere Variante im Umgang mit volatilen Rahmenbedingungen heißt Selbstorganisation. Der oft geäußerte Wunsch nach „…Mitarbeitern, die selbständig und eigenverantwortlich agieren, die unternehmerisch denken, usw. …“ klingt ja auf’s erste sehr vernünftig. Doch immer wenn ich so etwas höre, kommt in mir ein Gedanke auf: Wehe den Organisationen, bei denen dieser Wunsch in Erfüllung gehen würde …
Handeln in einem selbstorganisierenden System ist die Folge eigendynamischer Ordnungsbildung. Dieser Eigendynamik lasten aber leider 100 Jahre Taylorismus auf den Schultern.
Was es braucht, wäre eine Auseinandersetzung mit etwa den Vorschlägen der renegade brigade, einem „diverse mix of veteran academics, new-age management thinkers, progressive CEOs, and venture capitalists“. Gary Hamel hat diese Moon Shots for Management in einem HBR Artikel veröffentlicht. Alleine die ersten 10 (von insgesamt 25) sind inspirierend genug, um eine sinnstiftende Auseinandersetzung mit der Realität zu beginnen …

Moon Shots for Management
1. Ensure that the work of management serves a higher purpose.
Management, both in theory and practice, must orient itself to the achievement of noble, socially significant goals.
2. Fully embed the ideas of community and citizenship in management systems.
There’s a need for processes and practices that reflect the interdependence of all stakeholder groups.
3. Reconstruct management’s philosophical foundations.
To build organizations that are more than merely efficient, we will need to draw lessons from such fields as biology, political science, and theology.
4. Eliminate the pathologies of formal hierarchy.
There are advantages to natural hierarchies, where power flows up from the bottom and leaders emerge instead of being appointed.
5. Reduce fear and increase trust.
Mistrust and fear are toxic to innovation and engagement and must be wrung out of tomorrow’s management systems.
6. Reinvent the means of control.
To transcend the discipline-versus-freedom trade-off, control systems will have to encourage control from within rather than constraints from without.
7. Redefine the work of leadership.
The notion of the leader as a heroic decision maker is untenable. Leaders must be recast as social- systems architects who enable innovation and collaboration.
8. Expand and exploit diversity.
We must create a management system that values diversity, disagreement, and divergence as much as conformance, consensus, and cohesion.
9. Reinvent strategy making as an emergent process.
In a turbulent world, strategy making must reflect the biological principles of variety, selection, and retention.
10. De-structure and disaggregate the organization.
To become more adaptable and innovative, large entities must be disaggregated into smaller, more malleable units.

Den gesamten HBR-Artikel finden Sie hier.

Advertisements

Leave a Reply

Please log in using one of these methods to post your comment:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: