Die Zukunft der Berater

17. January 2014

Geschäftsmodelle

Die Zukunft der Berater

Von Clayton M. Christensen, Dina Wang und Derek van Bever, Harvard Business Manager, 15/1

Die Consulting-Branche verdient ihr Geld damit, Unternehmen beim richtigen Umgang mit strategischen Bedrohungen zu unterstützen. Jetzt gerät sie selbst in Gefahr.

Jahrelang hatten sich die Berater von McKinsey & Company mit ihrer Situation auseinandergesetzt. Sie hatten Diskussionen geführt und Analysen erstellt. Im Jahr 2007 schritten sie dann zur Tat. Die globale Beratungsfirma startete eine Reihe von Geschäftsmodellinnovationen, die das Verhältnis zu ihren Kunden grundlegend verändern könnten. Eine der spannendsten ist McKinsey Solutions: software- und technologiebasierte Analysewerkzeuge, die sich in die Systeme von Kunden integrieren lassen. Sie ermöglichen eine Zusammenarbeit auch über die traditionellen Projekte hinaus. Mit McKinsey Solutions entbündelte das Unternehmen zum ersten Mal seine Angebote und machte sein Wissen in Form von Produkten zugänglich.

McKinsey und andere Beratungsfirmen haben sich zwar schon häufiger neu aufgestellt – von universeller zu funktionaler Ausrichtung, von lokalen zu globalen Strukturen und von eng zusammenhängenden Teams zu miteinander vernetzten Experten an unterschiedlichen Orten. Der Start von McKinsey Solutions aber ist etwas gänzlich Neues, denn erstmals geht es nicht mehr darum, Berater zu entsenden.

Doch warum investiert ein Unternehmen, dessen wichtigstes Wertversprechen auf fundierten Urteilen und maßgeschneiderten Diagnosen beruht, in eine solche Neuerung – wo doch sein Kerngeschäft bislang noch floriert? Zum einen verspricht McKinsey Solutions kürzere Projekte mit einem klareren Return on Investment, die helfen, in wirtschaftlichen Schwächephasen Umsätze sowie Marktanteil zu bewahren. Zudem kann die Beratung, wenn sie proprietäre Analyseinstrumente beim Kunden einrichtet, dort auch in der Zeit zwischen zwei Projekten präsent bleiben. Das verbessert die Chancen auf zukünftige Aufträge. Diese geschäftlichen Vorteile dürften für die Entscheidung von McKinsey eine Rolle gespielt haben. Doch letztlich, so glauben wir, ging es um noch viel mehr: McKinsey Solutions ist als Absicherung gegen eine mögliche Disruption der klassischen Beratungsarbeit gedacht. Read the rest of this entry »

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Corporate culture: Learning the lingo

17. January 2014

   Date: 16-01-2014
 Source: The Economist

Forget annual reports. Go to the canteen for what makes a company tick

Leverage: The CEO’s Guide to Corporate Culture. By John Childress. Principia Associates; 353 pages; $24.

IN JULY 2012 the treasury committee of Britain’s House of Commons summoned the boss of Barclays, Bob Diamond, to face the music. Barclays had been caught taking part in an industry-wide conspiracy to fix Libor, a benchmark interest rate, and the members of parliament wanted to know what was going on. Why had friendly high-street banks been transformed into financial casinos? And why did scandals keep piling upon scandals despite outrage from the public and promises to mend their ways from banking CEOs? Much of the answer, according to both Mr Diamond and his interrogators, lay in a phrase that was used more than 50 times during the hearing: “corporate culture”.

“Culture” is the mot du jour in the business world. Why do the wolves of Wall Street howl? Because Wall Street has a wolverine culture. Why do mergers fail? Because the cultures of the companies doing the merging often clash. Why do some companies succeed and others fail? Because they have either supportive or toxic cultures. Read the rest of this entry »