Feedbackkultur

11. February 2013

Alexander Schön

Serie Realitätsverweigerung #14

Alexander Schön, 11.2.2013

In vielen Unternehmen ist wieder die Zeit der Mitarbeitergespräche und es ist sicher kein Zufall, dass sich die Anfragen für Coaching zum Thema herausfordernde Gespräche um diese Zeit häufen. Vielfach wird noch immer angenommen, man könne als Führungskraft seine Mitarbeiter in einem Gespräch bewerten, belohnen, bestrafen, vergüten, motivieren und entwickeln.

Mitarbeitergespräche sind zu einem kulturellen, fast anthroposophischen Symbol der väterlichen Boss-Untergebenen-Beziehung geworden, die charakteristisch ist für patriarchalische Organisationen. Dies ist eine Übung in Herrschaft, egal mit wie viel Sorgfalt sie betrieben wird.“ schreibt der amerikanische Organisationsberater Peter Block.

Was nottäte, wäre vielmehr eine Kultur des Feedbacks – einer steuerungsrelevanten Rückmeldung jenseits der persönlichen Befindlichkeit und hierarchie-orientierten Bewertung.

Ein schönes Beispiel für praktisches Feedback hat – wenn auch eher unbeabsichtigt – die Hilfsgemeinschaft der Blinden und Sehschwachen Österreichs geliefert. In dem international mehrfach prämierten TV-Spot “Blinde Piloten” (Wir sehen anders) wird für ein entspanntes Miteinander von sehenden und blinden Menschengeworben.

Stellen Sie sich folgende Szene vor:
Zwei Piloten spazieren in das Cockpit ihres Flugzeuges in Begleitung ihres Blindenhundes. Die Maschine startet, Read the rest of this entry »

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Es hat sich bewährt …

21. January 2013

Alexander Schön

Serie Realitätsverweigerung #12

Alexander Schön, 21.1.2013

Die aktuelle Diskussion rund um die Volksbefragung pro und contra Wehrpflicht hat bei mir des Öfteren zu verständnislosem Kopfschütteln geführt.
Es waren schon sehr eigenartige Rechtfertigungen – auf beiden Seiten der Argumentation. Und wenn die Anerkenntnis, dass Dinge einfach so sind, wie sie sind, nicht so traurig wäre, wär’s schon wieder zum Lachen. Beispiele?
Da erklärt doch tatsächlich jemand, das System der Wehrpflicht habe sich seit 60 Jahren bewährt und es sei daher das Beste, es beizubehalten. Zieht man in Betracht, dass sich die Umwelten dieses Systems in diesen 60 Jahren mehrfach verändert haben, so ist diese Aussage ziemlich realitätsfremd. Zieht man sie nicht in Betracht, schlichtweg realitätsverweigernd.
Nach der Wahl haben Wahlforscher Leute gefragt, die gerade aus dem Wahllokal kamen, ob sie denn für die Wehrpflicht oder die Beibehaltung des derzeitigen Systems (sic!) gestimmt hätten. Sie ahnen es: Nicht wenige votierten entrüstet für den Status quo …
Die etwas seriöseren fragten nach den Motiven für die Entscheidung. Eines, das im Vorfeld kaum zur Sprache kam, war: „Ein bisschen Disziplin schadet [den Jungen] nicht.“ (In der Gruppe der über Sechzigjährigen stimmten mehr als 70 Prozent für die Beibehaltung der Wehrpflicht …)
Was bedeuten solche Verhaltensweisen für Organisationen? In Unternehmen ist ja quasi jeder Tag ein Abstimmungstag. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen treffen jeden Tag die Wahl und geben Antworten: Bleibe ich dem Unternehmen verbunden oder nicht? Werden die richtigen Fragen gestellt? Und stehen dahinter nachvollziehbare Konzepte? Welche Möglichkeiten habe ich, mich einzubringen? Wie wird mit Veränderungen umgegangen? Sorgen die Führungskräfte als Vertreter des Unternehmens adäquat für notwendige Stabilität auf der einen Seite und für genügend Veränderung auf der anderen Seite? Werde ich ernst genommen (oder ist diese Befragung ein Anschlag auf meine Intelligenz)? etc.
Oder heißt es – wie nach wie vor beobachtbar: „Bei uns läuft das so.“ „Das haben wir immer schon so gemacht.“, eventuell mit dem Zusatz „…, weil es sich bewährt hat!“)?
Fast 20 Jahre ist es her, dass Hamel/Prahalad das wegweisende „Competing for the Future“ geschrieben haben. In dem Buch ist folgende Anekdote beschrieben:
In einem Experiment wurden Read the rest of this entry »


Jahreswechsel – Wunsch und Wirklichkeit

31. December 2012

Alexander Schön

Serie Realitätsverweigerung #11

Alexander Schön, 31.12.2012

Da sind sie wieder: Die Vorsätze und Wünsche zum neuen Jahr. Die Wunsch-Novizen wünschen sich , etwas nicht mehr zu tun: etwa nicht mehr zu rauchen, nicht mehr so viel Alkohol, nicht mehr so viel arbeiten, etc. – vielleicht nicht wissend, dass wir nicht nicht denken können … Die Fortgeschrittenen konzentrieren sich auf ein „weniger von … und mehr an“, etwa weniger zu essen und sich mehr zu bewegen, etc. Die Profis – meist mit einem zwinkernden Auge und doch irgendwie hoffend – wollen diesmal etwas anders machen, wenn es um die aktive Gestaltung der eigenen Zukunft geht. Ein löblicher Ansatz, doch die meisten Neujahrsvorsätze werden nach wenigen Wochen unerfüllt und als unerfüllbar abgehakt. Wie schreibt schon der Dichter:

Ein großer Teich war zugefroren;
Die Frösche, in der Tief verloren,
durften nicht ferner quaken noch springen,
versprachen sich aber im halben Traum,
fänden sie nur da oben Raum,
wie Nachtigallen wollten sie singen …

Der Tauwind kam, das Eis zerschmolz,
nun ruderten sie und landeten stolz
und saßen am Ufer weit und breit
und quakten wie vor alter Zeit.

Das Scheitern wundert uns ohnehin nicht allzu sehr. Tief im Inneren wissen wir, dass ein Wunsch gewissermaßen auch ein Eingeständnis von Machtlosigkeit ist und wir mit ihm auch in bestimmter Weise Verantwortung abgeben. „Wer nicht weiß, was kommt, wünscht sich die Macht des Schicksals in Form von Glück herbei.“, formulierte Alois Pumhösel diesen Gedanken. „Und um nicht vollkommen ungewappnet ins Ungewisse zu gehen, steht lediglich der schlichte Wunsch zur Veränderung, der gute Vorsatz, bereit. Er soll dem Schicksal etwas Eigenverantwortung abringen. …

Wie sich Erfolg trotzdem einstellen kann? So sehr der Wunsch Read the rest of this entry »


Rechtfertigungen einmal anders …

10. December 2012

Alexander Schön

Serie Realitätsverweigerung #10

Alexander Schön, 10.12.2012

Im Rahmen eines groß angelegten Veränderungsprojektes beschäftigt mich gerade ein Phänomen, das ich zwar schon öfter erlebt, aber noch nie so bewusst in allen Facetten benannt gefunden habe:
Veränderung muss sich umfassend rechtfertigen und ihre Absichten und Zielsetzungen penibel begründen – das Beibehalten des Status Quo, das Festhalten am bisher Gewohnten, praktisch überhaupt nicht.

Stellen Sie sich vor: Eine neue Geschäftsführerin konfrontiert, nachdem sie sich einen ersten Überblick verschafft hat, die Abteilungsleiter im nächsten Management-Meeting: „Unsere Erträge sind rückläufig, wir stagnieren bei den Kunden und unsere Dienstleistungen werden oft bemängelt. Meine erste Diagnose: Unser Geschäftsmodell, unsere Auffassung von Leadership und unsere Organisationsform widersprechen sich.“
Viele würden jetzt fragen: „Was können wir tun?“ Manche wären schon weiter und fragten (dem First Law of Holes ausweichend: If you are in one stop digging!): „Was müssen wir anders tun?“ Unsere Geschäftsführerin fordert aber: „ … Begründen Sie mir gut, warum wir so weiter arbeiten sollen, wie wir es derzeit tun!

Es bräuchte wahrscheinlich mehrere Iterationen bis all der Argumentationsmüll rund um Besitzstandregelung (engl.: grandfathering), Machterhaltung, simple Ursache-Wirkungs-Logik, Not-invented-here-Syndrom, u.a.m. entsorgt wäre. Aber dann könnten ein paar Pretiosen zum Vorschein kommen. Etwa das gegenseitige Verständnis von Realitäten oder zumindest deren Anerkenntnis.

Vielfach ist zu beobachten, dass Unternehmen noch immer so agieren, als ob Zukunft vorhersagbar wäre. Zumindest deuten die angewandten Handlungsstrategien darauf hin. Die klassischen Managementmethoden in dieser Annahme heißen Read the rest of this entry »


In guter Gesellschaft …

19. November 2012

Alexander Schön

Serie Realitätsverweigerung #6

Alexander Schön, 19.11.2012

Kaum war der US-Wahlkampf vorbei, begann bei den Verlierern – wie überraschend – die Suche nach den Schuldigen für die Niederlage. Die Republikaner (die Grand Old Party wie sie auch genannt wird), sei eine Partei „weißer, alter Männer in einem Land, das immer weniger weiß ist“, hieß es seitens der Analysten. Landesweit hätten etwa 60 Prozent der Weißen Mitt Romney gewählt. Gewonnen hätte Barack Obama deshalb, weil er die Stimmen der Jungen, der Frauen, der Schwarzen, der Latinos und der Asiaten bekam.
Nun ist es ja nicht so, dass die demografischen Fakten nicht bekannt gewesen wären. Es brauchte auch keine großartigen wissenschaft- lichen Analysen der Daten, und trotzdem wurden diese Realitäten im Wahlkampf – gemessen am Ergebnis – offensichtlich ignoriert.

Dieses Phänomen ist auch in Unternehmen zu beobachten. In den meisten Fällen weiß man, warum eine Produkteinführung schief gegangen, eine IT-Umstellung misslungen ist, oder man einen Kunden oder Marktanteile verloren hat, usw. Ebenso sind die Konsequenzen der demografischen Entwicklungen seit vielen Jahren evident – egal, ob es sich um die alternde Belegschaft oder den (im Übrigen hausgemachten) Fachkräftemangel handelt. Ernsthafte Reaktionen findet man selten.

Aber auch wir als Individuen sind nicht davor gefeit. Hand auf’s Herz: Sind Sie ein guter Autofahrer? Dann sind Sie in guter Gesellschaft – die breite Mehrheit von uns hält sich für überdurchschnittlich gute Fahrer. Allerdings sind wir alle ziemlich miserabel, wenn es um Selbsteinschätzung geht. Und das gilt nicht nur für’s Autofahren. Die Kluft zwischen Eigen- und Fremdbild ist mitunter eklatant. In der psychologischen Literatur wird dieses Phänomen als positive Illusion bezeichnet.

Kognitiv ist die Anerkennung von Fakten selten ein Problem – aber wie steht’s um die emotionale Anerkenntnis? Wer je etwas gekauft oder verkauft hat weiß: Emotionen sind stärker als der Verstand. Unser Verstand kann zwar Emotionen unterdrücken, aber da beginnt schon die Realitätsverweigerung. Read the rest of this entry »


Das Dilemma mit der „Realität“

29. October 2012

Alexander Schön

Serie Realitätsverweigerung #3

Alexander Schön, 29.10.2012

“Die einzige Konstante ist der Wandel.”, “Wenn Sie wollen, dass alles so bleibt, dann müssen Sie alles ändern!”, “Was bleibt, ist die Veränderung; was sich verändert, bleibt.”, “Wir leben in Zeiten permanenter Veränderungen.”, u.a.m.

Können Sie Sätze und Aussagen wie diese auch schon nicht mehr hören? Mich irritiert allerdings weniger der Inhalt, als vielmehr die Rhetorik, die die zwangsläufigen Veränderungen begründet, erklärt, kommentiert, begleitet, umsetzt, usw.
Es geht um die Haltung, die dieser Rhetorik zugrunde liegt. Einige Menschen stellen sich den Herausforderungen permanenten Wandels und überprüfen laufend die eigene Komfortzone (auch wenn das hieße, diese hin und wieder verlassen zu müssen), andere verfallen in operative Hektik und wieder andere verharren in der Hängematte der Selbstgefälligkeit.
Im wirtschaftlichen Umfeld werden solche Haltungen schnell fatal – besonders dann, wenn Read the rest of this entry »


Vertrauen – ausgerechnet jetzt?

3. April 2009

In Zeiten wie diesen traut man sich das Wort ja gar nicht in den Mund nehmen. Andererseits ist das ein untrügliches Zeichen, dass man es gerade dann tun sollte …

Vertrauen ist als „Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität” (Luhmann) ein wesentlicher Faktor für das Funktionieren in einem sozialen System – sowohl die eigene Person betreffend, etwa in Form des Selbstvertrauens, als auch den Umgang mit anderen Personen, z.B. in der Beziehungsgestaltung, in der Kooperation oder dem Erreichen von gemeinsamen Erfolg. Zwei Arten von Vertrauen spielen dabei eine zentrale Rolle, wie  Cross und Parker in „The Hidden Power of Social Networks” (HBSP, 2004) ausführen:

  1. Competence-based trust – focuses on ability
    I believe that you know what you are talking about; I am willing to allow you to shape my thinking. When we trust people in this way, we are likely to listen to them and believe what they say; we trust their competence.
  2. Benevolence-based trust – focuses on vulnerability
    I trust that you will not think poorly of me or tell others if I don’t know much about a given topic. It allows asking the questions we need answered.When people have this kind of trust, they are more forthright about their true expertise and much more likely to be creative learning what they need to so that they can do something better or differently.

Zusätzliche Dimensionen eröffnen sich, wenn es um Vertrauen gerade in Führungssituationen geht. Die letzten Forschungsergebnisse zum Thema haben gezeigt, dass auf drei wesentliche Aspekte ankommt:

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