How to join the 1%

15. May 2015

Date: 15-05-2015
Source: The Economist: Schumpeter

A book on the persistence of elites is an unexpected guide to getting a good job

MANAGEMENT consultants, investment banks and big law firms are the Holy Trinity of white-collar careers. They recruit up to a third of the graduates of the world’s best universities. They offer starting salaries in excess of $100,000 and a chance of making many multiples of that. They also provide a ladder to even better things. McKinsey says more than 440 of its alumni run businesses with annual revenues of at least $1 billion. The top ranks of governments and central banks are sprinkled with Goldman Sachs veterans. Technology firms, though they are catching up fast, have nothing like the same grip on the global elite.

Which raises a pressing question: Read the rest of this entry »

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Die Zukunft der Berater

17. January 2014

Geschäftsmodelle

Die Zukunft der Berater

Von Clayton M. Christensen, Dina Wang und Derek van Bever, Harvard Business Manager, 15/1

Die Consulting-Branche verdient ihr Geld damit, Unternehmen beim richtigen Umgang mit strategischen Bedrohungen zu unterstützen. Jetzt gerät sie selbst in Gefahr.

Jahrelang hatten sich die Berater von McKinsey & Company mit ihrer Situation auseinandergesetzt. Sie hatten Diskussionen geführt und Analysen erstellt. Im Jahr 2007 schritten sie dann zur Tat. Die globale Beratungsfirma startete eine Reihe von Geschäftsmodellinnovationen, die das Verhältnis zu ihren Kunden grundlegend verändern könnten. Eine der spannendsten ist McKinsey Solutions: software- und technologiebasierte Analysewerkzeuge, die sich in die Systeme von Kunden integrieren lassen. Sie ermöglichen eine Zusammenarbeit auch über die traditionellen Projekte hinaus. Mit McKinsey Solutions entbündelte das Unternehmen zum ersten Mal seine Angebote und machte sein Wissen in Form von Produkten zugänglich.

McKinsey und andere Beratungsfirmen haben sich zwar schon häufiger neu aufgestellt – von universeller zu funktionaler Ausrichtung, von lokalen zu globalen Strukturen und von eng zusammenhängenden Teams zu miteinander vernetzten Experten an unterschiedlichen Orten. Der Start von McKinsey Solutions aber ist etwas gänzlich Neues, denn erstmals geht es nicht mehr darum, Berater zu entsenden.

Doch warum investiert ein Unternehmen, dessen wichtigstes Wertversprechen auf fundierten Urteilen und maßgeschneiderten Diagnosen beruht, in eine solche Neuerung – wo doch sein Kerngeschäft bislang noch floriert? Zum einen verspricht McKinsey Solutions kürzere Projekte mit einem klareren Return on Investment, die helfen, in wirtschaftlichen Schwächephasen Umsätze sowie Marktanteil zu bewahren. Zudem kann die Beratung, wenn sie proprietäre Analyseinstrumente beim Kunden einrichtet, dort auch in der Zeit zwischen zwei Projekten präsent bleiben. Das verbessert die Chancen auf zukünftige Aufträge. Diese geschäftlichen Vorteile dürften für die Entscheidung von McKinsey eine Rolle gespielt haben. Doch letztlich, so glauben wir, ging es um noch viel mehr: McKinsey Solutions ist als Absicherung gegen eine mögliche Disruption der klassischen Beratungsarbeit gedacht. Read the rest of this entry »


Management consulting: To the brainy, the spoils

16. May 2013

Date: 16-05-2013
Source: The Economist

As the world grows more confusing, demand for clever consultants is booming

ELITE management consultancies shun the spotlight. They hardly advertise: everyone who might hire them already knows their names. The Manhattan office that houses McKinsey & Company does not trumpet the fact in its lobby. At Bain & Company’s recent partner meeting at a Maryland hotel, signs and name-tags carried a discreet logo, but no mention of Bain. The Boston Consulting Group (BCG), which announced growing revenues in a quiet press release in April, counts as the braggart of the bunch.
Strategy consulting firms
Consultants have a lot to smile about (see table). The leading three strategy consultancies have seen years of double-digit growth despite global economic gloom. In 2011, the last year for which Kennedy Information, a consulting-research group, has comparable revenue numbers, Bain grew by 17.3%, BCG by 14.5% and McKinsey by 12.4%. All three are opening new offices.

Big trends that befuddle clients mean big money for clever consultants. Barack Obama’s gazillion-page health reform has boosted health-care consulting; firms would rather pay up than read the blasted thing. The Dodd-Frank financial reform has done the same for financial-sector work. Energy and technology are hot, too.

Companies are reluctant to talk about their use of consultants, and consultancies are relentlessly tight-lipped. Bain is said to use code-names for clients even in internal discussions. Such secrecy makes this a hard industry to analyse.

It also lets stereotypes flourish. McKinseyites are said to be “vainies” (who come and lecture clients on the McKinsey way). BCG people are “brainies” (who spout academic theory). And the “Bainies” have a reputation for throwing bodies at delivering quick bottom-line results for clients.

In fact, the big three all learn from each other. All three now use their alumni networks to gather intelligence and generate business—something McKinsey is famous for. All three stake some of their fees on the success of their projects, a practice once associated with Bain. And all three show off their big ideas to the wider public, as BCG’s founder was once among the few to do. Read the rest of this entry »


Beraten und verkauft?

4. October 2010

Gar nicht schlecht für einen Universitätsprofessor. Gut, hat ja auch selber Beratererfahrung! (hfk)

01. Oktober 2010, 17:11, Karriere Standard

Artikelbild: Johannes Steyrer. - Foto: STANDARD

Johannes Steyrer.

Über die Licht- und Schattenseiten des Beratereinsatzes sprach Hartmut Volk mit Johannes Steyrer von der Interdisziplinären Abteilung für Verhaltenswissenschaftlich orientiertes Management an der WU Wien

STANDARD: Professor Steyrer, ohne externe Wegweisung scheint Unternehmensführung nicht mehr zu funktionieren. Hat das Management Angst vor der eigenen Courage?

Steyrer: Externer Rat war zu allen Zeiten gefragt. Denken Sie an das Orakel von Delphi, die weithin gefragte Ratgeberinstitution der Antike. Letztlich sind auch die großen Weltreligionen solche Ratgeber- und Wegweiserinstitutionen. Sich beraten und sich damit eine Wegweisung geben zu lassen, ist also eine feste Institution des menschlichen Lebens, insofern also nichts Außergewöhnliches oder gar Beunruhigendes.

In diesem Sinne sehe ich in der enormen Beraterdichte unserer Tage denn auch weniger ein Indiz für mangelnde Courage des Managements als eine Antwort auf die ungeheure Komplexität des heutigen wirtschaftlichen Geschehens. Die Komplexität der Entscheidungen und der Druck, rascher und immer rascher handeln zu müssen, lösen Unsicher-heitsgefühle aus und das Bedürfnis, sich zu besprechen. So kommen die Berater ins Spiel. Mit anderen Worten wird der Komplexität auf der einen Seite die Komplexität, sprich der massive Beratereinsatz, auf der anderen Seite entgegengesetzt. Dass dabei das ausgeprägte Absicherungsdenken auf der einen Seite die andere Seite zu einer munteren Geschäftemacherei inspiriert, wird niemand bestreiten.

STANDARD: Es gibt also gute Gründe, sich beraten zu lassen?

Steyrer: Mit den Augen des Managements betrachtet, unter mannigfaltigen Aspekten unbedingt. Die Entscheider erhalten eine professionelle Diagnose des Unternehmens. Sie hören zu kontroversen Ansichten eine neutrale Meinung und erhalten eine andere Sicht der Entscheidungspraxis. Sie gleichen mit Beraterhilfe Kompetenzdefizite im Unternehmen aus. Sie bekommen Empfehlungen, was in problematischen Situationen zu tun ist. Sie werden in die Lage versetzt, Veränderungen in Gang zu setzen, die ohne Berater oft nicht anzustoßen wären. Read the rest of this entry »


Finanzkrise entzaubert die Consulting-Branche

13. August 2010

Handelsblatt.online 13.08.2010 Hans-Jürgen Klesse, Julia Leendertse 

Die Finanzkrise hat den Markt für Unternehmensberater verändert, das Geschäftsmodell der Branche ist in Gefahr. Die Ratgeber der Manager müssen sich auf tief greifende Umwälzungen einstellen. 

Unternehmensberater sitzen zusammen Schwarze Anzüge und 16-Stunden-Tage: Berater bei der Arbeit Foto: © Kzenon – Fotolia.com

Es kommt selten vor, dass Gerd Kerkhoff und Sven Marlinghaus mal einer Meinung sind. Der Gründer und Geschäftsführer von Kerkhoff Consulting in Düsseldorf und der Partner von Brainnet aus dem schweizerischen St. Gallen sind sich normalerweise in herzlicher Abneigung verbunden. Die beiden sind Konkurrenten und treffen häufig aufeinander, wenn Unternehmen Einkauf oder Lieferketten von einer auf diese Disziplin spezialisierten Unternehmensberatung optimieren lassen.  

Doch inzwischen gibt es etwas, was Kerkhoff und Marlinghaus verbindet: ein neuer gemeinsamer Feind. Seit Beginn der Wirtschafts- und Finanzkrise im Herbst 2008 müssen sie bei ihren Präsentationen vor potenziellen Kunden immer öfter gegen die ganz Großen ihrer Branche antreten. Was die beiden besonders ärgert: Die Mitbewerber drängen mit Kampfpreisen unter dem Niveau der Spezialisten in das für sie neue Geschäft. Read the rest of this entry »