The fashion for making employees collaborate has gone too far

25. January 2016

Date: 21-01-2016
Source: The Economist: Schumpeter
Subject: The collaboration curse

IN MODERN business, collaboration is next to godliness. Firms shove their staff into open-plan offices to encourage serendipitous encounters. Managers oblige their underlings to add new collaborative tools such as Slack and Chatter to existing ones such as e-mail and telephones. Management thinkers urge workers to be good corporate citizens and help each other out all the time.

The fashion for collaboration makes some sense. The point of organisations is that people can achieve things collectively that they cannot achieve individually. Talking to your colleagues can spark valuable insights. Mixing with people from different departments can be useful. But this hardly justifies forcing people to share large noisy spaces or bombarding them with electronic messages. Oddly, the cult of collaboration has reached its apogee in the very arena where the value of uninterrupted concentration is at its height: knowledge work. Open-plan offices have become near-ubiquitous in knowledge-intensive companies. Facebook has built what is said to be the world’s biggest such open space, of 430,000 square feet (40,000 square metres), for its workers. Read the rest of this entry »


The Focused Leader

21. January 2014

Daniel Goleman, HBR 12/13

A PRIMARY TASK OFGoleman Focus
LEADERSHIP IS TO
DIRECT ATTENTION.
Grouping these modes of attention into three
broad buckets—focusing on yourself, focusing on
others, and focusing on the wider world—sheds
new light on the practice of many essential leadership skills. Focusing inward and focusing constructively on others helps leaders cultivate the primary elements of emotional intelligence. A fuller understanding
of how they focus on the wider world can
improve their ability to devise strategy, innovate,
and manage organizations.
Every leader needs to cultivate this triad of
awareness, in abundance and in the proper balance,
because a failure to focus inward leaves you rudderless,
a failure to focus on others renders you clueless,
and a failure to focus outward may leave you
blindsided.
Focusing on Yourself
Emotional intelligence begins with self-awareness—
getting in touch with your inner voice. Leaders who
heed their inner voices can draw on more resources
To do so, leaders must learn to focus their own attention.
When we speak about being focused, we commonly mean thinking about one thing while filtering out distractions.
But a wealth of recent research in neuroscience shows that we focus in many ways, for different purposes, drawing on different neural pathways—some of which work in concert, while others tend to stand in opposition.


Die Zukunft der Berater

17. January 2014

Geschäftsmodelle

Die Zukunft der Berater

Von Clayton M. Christensen, Dina Wang und Derek van Bever, Harvard Business Manager, 15/1

Die Consulting-Branche verdient ihr Geld damit, Unternehmen beim richtigen Umgang mit strategischen Bedrohungen zu unterstützen. Jetzt gerät sie selbst in Gefahr.

Jahrelang hatten sich die Berater von McKinsey & Company mit ihrer Situation auseinandergesetzt. Sie hatten Diskussionen geführt und Analysen erstellt. Im Jahr 2007 schritten sie dann zur Tat. Die globale Beratungsfirma startete eine Reihe von Geschäftsmodellinnovationen, die das Verhältnis zu ihren Kunden grundlegend verändern könnten. Eine der spannendsten ist McKinsey Solutions: software- und technologiebasierte Analysewerkzeuge, die sich in die Systeme von Kunden integrieren lassen. Sie ermöglichen eine Zusammenarbeit auch über die traditionellen Projekte hinaus. Mit McKinsey Solutions entbündelte das Unternehmen zum ersten Mal seine Angebote und machte sein Wissen in Form von Produkten zugänglich.

McKinsey und andere Beratungsfirmen haben sich zwar schon häufiger neu aufgestellt – von universeller zu funktionaler Ausrichtung, von lokalen zu globalen Strukturen und von eng zusammenhängenden Teams zu miteinander vernetzten Experten an unterschiedlichen Orten. Der Start von McKinsey Solutions aber ist etwas gänzlich Neues, denn erstmals geht es nicht mehr darum, Berater zu entsenden.

Doch warum investiert ein Unternehmen, dessen wichtigstes Wertversprechen auf fundierten Urteilen und maßgeschneiderten Diagnosen beruht, in eine solche Neuerung – wo doch sein Kerngeschäft bislang noch floriert? Zum einen verspricht McKinsey Solutions kürzere Projekte mit einem klareren Return on Investment, die helfen, in wirtschaftlichen Schwächephasen Umsätze sowie Marktanteil zu bewahren. Zudem kann die Beratung, wenn sie proprietäre Analyseinstrumente beim Kunden einrichtet, dort auch in der Zeit zwischen zwei Projekten präsent bleiben. Das verbessert die Chancen auf zukünftige Aufträge. Diese geschäftlichen Vorteile dürften für die Entscheidung von McKinsey eine Rolle gespielt haben. Doch letztlich, so glauben wir, ging es um noch viel mehr: McKinsey Solutions ist als Absicherung gegen eine mögliche Disruption der klassischen Beratungsarbeit gedacht. Read the rest of this entry »


Die Krise des Marketings

26. July 2013

Wenn die Marketing Manager so viel Kompetenz haben wie der Autor des Artikels, wundert er mich nicht, dass sie keinen Einfluss in ihren Unternehmen mehr haben. (hfk)

Unternehmensführung

Von Thorsten Hennig-Thurau

Die einstige Königsdisziplin gilt in vielen Unternehmen nur noch als Beiwerk. Schuld sind kurzsichtige CEOs, aber auch die Zunft selbst. Ein Weckruf.

Beginnen wir mit einer recht niederschmetternden Feststellung: Das Marketing ist heute in vielen Unternehmen keine treibende Kraft. Zwei Drittel der Vorstandsvorsitzenden der größten deutschen Unternehmen sind Naturwissenschaftler, Ingenieure oder Juristen, nur jeder fünfte CEO hat zuvor im Marketing gearbeitet. Und es kommt noch schlimmer: Nur 10 Prozent aller CEOs gaben laut einer Fournaise-Studie an, die Arbeit ihrer Marketingmanager zu schätzen. Da scheint es fast schon konsequent, dass einige Firmen wie beispielsweise der US-amerikanische Online-Dienst AOL, der Unterhaltungskonzern Walt Disney und der Unterhaltungselektronikhändler Best Buy Marketing als Vorstandsaufgabe für überflüssig halten. Marketing ist in vielen Unternehmen zu einer Unterabteilung degradiert worden, die gerade mal als Schnittstelle mit der Werbeagentur fungiert oder die operative Preissetzung übernimmt.

Dabei war Marketing doch eigentlich ganz anders gedacht. Wie hat es die Managementlegende Peter Drucker so treffend gesagt: Marketing ist die gesamte Geschäftstätigkeit, betrachtet aus der Ergebnisperspektive – nämlich der des Kunden. Der amerikanische Ökonom Philip Kotler und der Münsteraner Marketingpionier Heribert Meffert haben daraus das Konzept der marktorientierten Unternehmensführung gebaut, nach der nur erfolgreich sein wird, wer sich ganzheitlich an den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden orientiert und entsprechende Angebote macht. Mit anderen Worten: Kundenorientierung ist der Dreh- und Angelpunkt für erfolgreiches Wirtschaften, und Kundenzufriedenheit ist die maßgebliche Grundlage für finanziellen Erfolg. Read the rest of this entry »


Leaders everywhere: A conversation with Gary Hamel

21. May 2013

McKThe management writer and academic explains why he believes companies that empower and train people at all levels to lead can create competitive advantage.

May 2013

Hamel ccThe latest M-Prize challenge, cosponsored by Gary Hamel’s Management Innovation eXchange (MIX), Harvard Business Review, and McKinsey, asks managers to submit examples of how their organizations are empowering and training individuals to lead even when they lack formal authority. In this video, Professor Hamel discusses why he believes it is vital for companies to “syndicate the work of leadership” across the organization, to redistribute power, and to change the role of the top team. This interview was conducted by McKinsey Publishing’s Simon London. What follows is an edited transcript of Hamel’s remarks.

To learn more about the Leaders Everywhere challenge, please visit the Management Innovation eXchange Web site.

Interview transcript

Syndicating the work of leadership

The Management Innovation eXchange is the world’s first open-innovation platform, where we’re trying to elicit bleeding-edge practices in the world of management and organization and leadership. Every so often, we run a McKinsey–Harvard Business Review management prize (M-Prize) to pull those amazing new practices and those bleeding-edge ideas up to the surface.

This time around, the challenge is what we call Leaders Everywhere. And the thought underneath this is that we live in a world where never before has leadership been so necessary but where so often leaders seem to come up short. Our sense is that this is not really a problem of individuals; this is a problem of organizational structures—those traditional pyramidal structures that demand too much of too few and not enough of everyone else.

So here we are in a world of amazing complexity and complex organizations that just require too much from those few people up top. They don’t have the intellectual diversity, the bandwidth, the time to really make all these critical decisions. There’s a reason that, so often in organizations, change is belated, it is infrequent, it is convulsive. Read the rest of this entry »


How People Really Use Mobile

27. December 2012

The Seven Primary Motivations, HBR 01/13

To marketers, the prospect of reaching shoppers through their smartphones is tantalizing. But mobile doesn’t always mean on the go. New data show that 68% of consumers’ smartphone use happens at home. And users’ most common activity is not shopping or socializing but engaging in what researchers at BBDO and AOL call “me time.”

Seven primary motivations
The reasons consumers use smartphones can be broken down into the goals listed at right, along with the average monthly minutes and percentage of interactions devoted to each.

vs0@2x.png

Read the rest of this entry »


Das Dilemma der Kurzsichtigkeit – und wie Unternehmen langfristig überleben können

22. October 2012

Reinhard Bacher,22/10

Serie Realitätsverweigerung #2

Für viele Unternehmen wird der Druck immer größer, kurzfristige Erfolge nachzuweisen. Das liegt oft am (Geld-)Hunger von Investoren – egal, ob es nun darum geht, Dividenden auszuschütten, oder ob die „Braut geschmückt“ werden soll, um sie möglichst gut weiterverkaufen zu können. Es werden kaum noch Investitionen, die sich nicht in kurzer Zeit rechnen, getätigt. Dadurch geht vollkommen der Fokus auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung verloren.

Unternehmen müssen wieder beginnen, verstärkt in die Zukunft zu investieren. „Machen wir ohnehin!“ bekommen wir oft zu hören – „trotz finanzieller Schwierigkeiten haben wir unsere Investitionen in Forschung & Entwicklung nicht reduziert.“

Aber ist das genug? Wie gehen wir mit den noch nicht ganz ausgegorenen Hoffnungsträgern bei unseren Produkten oder den noch nicht ganz aufbereiteten Märkten um?

Read the rest of this entry »


Making Advanced Analytics Work for You

20. September 2012

by Dominic Barton and David Court, HBR 10/12

Big data and analytics have rocketed to the top of the corporate agenda. Executives look with admiration at how Google, Amazon, and others have eclipsed competitors with powerful new business models that derive from an ability to exploit data. They also see that big data is attracting serious investment from technology leaders such as IBM and Hewlett-Packard. Meanwhile, the tide of private-equity and venture-capital investments in big data continues to swell.

The trend is generating plenty of hype, but we believe that senior leaders are right to pay attention. Big data could transform the way companies do business, delivering the kind of performance gains last seen in the 1990s, when organizations redesigned their core processes. As data-driven strategies take hold, they will become an increasingly important point of competitive differentiation. According to research by Andrew McAfee and Erik Brynjolfsson, of MIT, companies that inject big data and analytics into their operations show productivity rates and profitability that are 5% to 6% higher than those of their peers (see “Big Data: The Management Revolution” in this issue).

Even so, our experience reveals that most companies are unsure how to proceed. Leaders are understandably leery of making substantial investments in big data and advanced analytics. They’re convinced that their organizations simply aren’t ready. After all, companies may not fully understand the data they already have, or perhaps they’ve lost piles of money on data-warehousing programs that never meshed with business processes, or maybe their current analytics programs are too complicated or don’t yield insights that can be put to use. Or all of the above. No wonder skepticism abounds. Read the rest of this entry »


The Unintended Consequences of Good Ideas

20. September 2012

by Charles Handy, HBR 10/12

To drive through Europe, as I did this summer, is to see history recorded in city skylines. Their buildings reflect the transfer of power through the centuries, beginning with the old castles (now museums and grand hotels). Below them, in the city centers, are the parliamentary palaces of the people. These, in turn, are dwarfed by the towers of the corporate world, where the real power now lies.

They’re full of paradoxes, those towers. Built of glass, they are impossible to see into. The names emblazoned on their doors and rooftops are, as often as not, words or initials that convey no meaning. To most passersby, these are anonymous organizations, run by anonymous people, who are the appointed agents of anonymous investors. The economic engines of democratic societies, they are as centrally controlled as any monarchy and squat in the midst of democracies like islands unto themselves. No wonder there’s a growing perception that their power has escaped popular control—and that the concerns of wider society are being ignored. Read the rest of this entry »


Data Scientist: The Sexiest Job of the 21st Century

20. September 2012

An article by Thomas Davenport from the October 2012 Harvard Business Review (Special issue about Big Data)

a new role is fast gaining prominence in organizations: that of the data scientist. data scientists are the people who understand how to fish out answers to important business questions from today’s tsunami of unstructured information. as companies rush to capitalize on the potential of big data, the largest constraint many face is the scarcity of this special talent.
no university programs have yet been designed to churn out data scientists, so recruiting them requires  creativity. look for achievers in any field with a strong data and computational focus, which might take you as far afield from business as experimental physics or systems biology. recognize, too, that the aspects of a job that will attract and retain a data scientist may differ from what makes other professionals happy. Read the rest of this entry »