Karner Interview zu Supply Chain Management im heutigen “Handelsblatt”

4. December 2015

Handelsblatt SCM


Geht uns die Arbeit aus?

5. November 2015

Interview im Wiesner-Hager Kundenmagazin “contact” November 2015  WH_Contact21_karner

Karner Geht uns die Arbeit aus


Furche Artikel: Ein Mann mit Leadership

20. September 2015

Der Artikel – wie erschienen: Furche Artikel #38 Papst Franziskus Leadership. Der ungekürzte Originaltext: Furche Führungsstil Papst Franziskus Sept 2015
Furche Franziskus titelFurche Franziskus Einleitung


Dem Alter begegnen – Anmeldeschluss in 10 Tagen!

25. March 2015

http://www.demalterbegegnen.at/unterwegs-sein-die-veranstaltung-2015/

DAB 2015DAB 2015 Detail


Ein neuer Papst – und die falschen Anforderungskriterien?

12. March 2013

von Helmut F. Karner, am Tag des Beginns des Konklaves (12/3) A_524-01-215

Gott sei Dank heisst es ja, der Heilige Geist hätte bereits den richtigen Papst gewählt, die 115 Kardinäle müssten nur noch herausfinden, wer es sei.

Das kann man nur hoffen (tat er es auch das letzte Mal?), denn der Dilettantismus, mit dem die grösste Organisation der Erde mit ihrer wichtigsten Personalentscheidung umgeht, ist nur mit Liederlichkeit zu beschreiben.

Wie würde eine professionelle Organisation damit umgehen:

  1. Eine genaue Zustandsanalyse erstellen, wohl ein bisschen länger als die Meetings der Kardinäle der vergangenen Woche
  2. Ein präzises Anforderungsprofil erarbeiten, in dem die Lösungsfähigkeit des jetzigen (unerträglichen) Zustandes angesprochen wird, zusammen mit den Kriterien Alter, Herkunft, Persönlichkeit, Charismen/Talente, Entwicklungsfähigkeit, fachliche und Managementqualifikationen
  3. Scouting, Scouting, Scouting. Warum macht das der CF Barcelona so, Bayern München, jeder bessere Konzern, die Kirche aber nicht? Ein neuer Papst muss ja kirchenrechtlich nach überhaupt nicht Kardinal sein, daher hätte man auch ernsthaft außerhalb der 115 suchen müssen. Dazu ist es wohl jetzt zu spät. Hätte man das mit den Anforderungskriterien des Alters z.B. ernst gemeint, dann gibt es wohl unter den im Konklave Vertretenen wohl nur 2-3 mögliche Kandidaten.
  4. Wenn wir heute für ein Unternehmen eine exekutive Führungskraft suchen, dann zählt in der Gewichtung:
    • 40% Leadership-Fähigkeiten, also eindeutig das Wichtigste. “A leader is someone who has inspired and energized followers”. Es gibt “Transformational Leadership” (im jetzigen Zustand der Kirche wohl wichtig – a la Johannes XXIII), aber auch “Transactional Leadership” (wie Mutter Theresa, ein rezenter Papst fällt mir dazu nicht ein – ausser vielleicht der frühe Wojtyla!). Und es gibt oft Menschen an der Spitze, die überhaupt keine Leadership Fähigkeit haben (dazu fallen mir wieder ein paar rezente Päpste ein!) “Leadership is to take people from where they are to where they have not been before!”
      Was unterscheidet übrigens “Great” Leaders von “Good” Leaders? Die Grossen haben noch zwei zusätzliche Eigenschaften: Demut/Bescheidenheit  und Konsequenz/Durchhaltevermögen! Read the rest of this entry »

“Falsches wird effizienter gemacht!”

4. December 2012

Viele Qualitätssysteme erheben den Absolutheitsanspruch – und machen nur grundlegend falscheHFKarner_Foto_by_Eva_Karner_13 Prozesse effizienter, kritisiert Helmut F. Karner. (Aus dem Industiemagazin Dezember 2012)

Serie Realitätsverweigerung Nr.9

Damit wir uns gleich verstehen: Ich bin nicht gegen Qualität. Natürlich nicht. Aber gegen den Hype mit den Qualitätssystemen.

Unser altösterreichischer Managementguru Peter Drucker sagte schon 1993: „Nothing is less productive than trying to make more efficient what should not be done at all!“Auf deutsch heisst das: “ISO 9000”. “Bist Du für Qualität, dann sei gegen ISO 9000”, so Reinhard K. Sprenger.

Also: Wenn ich das Falsche (= unnötige, für den Kunden nicht wertschöpfende Tätigkeiten) mache, das aber bestens dokumentiere und die Mitarbeiter ordentlich darauf dressiere, bekomme ich schon den Zertifikationsstempel.

Das Problem liegt hiermit nicht bei den Qualitätssystemen, sondern im Vorfeld. Wenn die Aufbauorganisation falsch ist, dann schafft sie per definitionem „Muda“, also Verschwendung, Redundanzen (in den Schnittstellen zwischen den Abteilungen). Die funktionale, abteilungsbezogene, verrichtungsorientierte Organisation (erfunden 1776 von Adam Smith, verfeinert 1911 von Frederic Taylor) ist das Problem. Wenn ich darin optimiere, betoniere ich nur die unnötigen Tätigkeiten ein. Und in diesem Sinne wird die IT auch zum Produktivitätsvernichter: wer die falschen Prozess automatisiert, kriegt sie nie wieder los! Die Optimierungs- und Produktivitätsberater haben ihr florierendes Business also den falschen Organisationsdesignern zu verdanken, vor allem deren größten Dilettanten – in den Vorstandsetagen. Read the rest of this entry »


The pursuit of shareholder value is attracting criticism—not all of it foolish

30. November 2012

Date: 29-11-2012
Source: The Economist: Schumpeter
Subject: Taking the long view

HE IS the chief executive of a multinational corporation, but Paul Polman sometimes sounds more like a spokesman for Occupy Wall Street. The boss of Unilever (an Anglo-Dutch consumer-goods firm with brands ranging from Timotei shampoo to Ben & Jerry’s ice cream) agonises about unemployment, global warming and baby-boomer greed. He puts some of the blame for these ills on the most influential management theory of the past three decades: the idea that companies should aim above all else to maximise returns to shareholders.

He appears to mean it. Since taking charge in 2009, Mr Polman has stopped Unilever from publishing full financial results every quarter. He refuses to offer earnings guidance to equity analysts. He has introduced a lengthy “sustainable living plan” and attracted a new cadre of long-term investors, particularly in emerging markets. He even told an audience in Davos that hedge-fund managers would sell their own grandmothers to make a profit. Read the rest of this entry »


Das Dilemma* mit kontinuierlichen Veränderungssystemen

26. November 2012

Serie Realitätsverweigerung #7

von Helmut F. Karner

Es gibt dreierlei Arten von Problemen laut dem höchst originellen “Amt für Arbeit an unlösbaren Problemen und Maßnahmen der hohen Hand” (“Denkerei”: Brock, Sloterdijk & Co.): :

  1. grundsätzlich unlösbare (weil sie z.B. den Naturgesetzen widersprechen)
  2. die „typischen lösbaren Alltagsprobleme“
  3. die epochenbezogen unlösbaren Probleme. „Jede Epoche, jede Gesellschaftsformation erzeugt in sich Probleme, die im Rahmen des Systems nicht lösbar sind”.

Dass die Politik zur Lösung der Probleme #3 nicht fähig ist, verwundert aus ihrer (falsch verstandenen) Not zum Kompromiss nicht. Dann muss halt die “Natur” die Probleme lösen: Finanzcrash, Klimawandel, demografische Veränderungen etc.

Was mich allerdings betrübt ist, dass meiner Schätzung nach die von den Unternehmen in ihrem Dilemma angestrebten Lösungen zu mehr als 90% in der Kategorie #2 stehen bleiben.

Und dann geht es ihnen allerdings  so wie dem Esel im Dilemma (siehe Fussnote*).

Viele der Veränderungen, die uns umgeben/bevorstehen, sind einfach nicht mehr im selben “Betriebssysstem” zu lösen: Read the rest of this entry »


Karner höchst kritisch über Kaizen & Co.

8. November 2012

November 2012

In der Geschichte “Außer Spesen nix gewesen!” äussert Helmut F. Karner seine bekannt kritische Meinung zu TQM, Kaizen, Six Sigma – sofern sie nur zur Effizienzsteigerung missbraucht werden. “Nothing is less productive than trying to make more efficient what should not be done at all”. “Wenn ich das Falsche mache, dies aber gut dokumentiere und die Mitarbeiter darauf dressiere, bekomme ich problemlos die ISO 9000 Zertifizierung!”

Einige Auszüge nebenstehend.

Wenn Sie den ganzen Artikel lesen wollen:

Industriemagazin 11_12 Außer Spesen nix gewesen


Stimmt denn eigentlich Ihr Business Modell noch?

5. November 2012

Serie Realitätsverweigerung #4

Helmut F. Karner, 5/11

Zeitgemässes Innovationsmanagement ist seit 5 Jahren um eine Dimension erweitert:

  • Produktinnovation: eh klar, wer da nicht dabei ist, gibt seine Gegenwart auf
  • Verfahrensinnovation: eh klar, weil sonst stimmen die Kosten, die Zeiten, die Servicequalität nicht
  • aber: Business Model Innovation ist die neue Dimension, bei den Avantgarden unter den Unternehmen seit 5 Jahren auf dem Radarschirm. Wer da nicht dabei ist, gibt seine Zukunft auf.
    John Kotter nennt es in seinem Artiekle “Accelerate!” in der HBR vom November 2012 auch “Context Change”. “Today any company that isn’t rethinking its direction at least every few years—as well as constantly adjusting to changing contexts—and then quickly making significant operational changes is putting itself at risk. But, as any number of business leaders can attest, the tension between needing to stay ahead of increasingly fierce competition and needing to deliver this year’s results can be overwhelming”.

Was sind die Fragestellungen bei der Business Model Innovation? Read the rest of this entry »